《我在联想的七年》马上要出版了，众多媒体闻讯围了上来，采访的、约稿的络绎不绝。我知道大家主要是对"联想"这个话题感兴趣，我又是从联想出来的一位前中层干部，大家首先想到的是从本书里拿到什么"爆料"。可惜我可能要让大家失望了，因为本书的中心意图并不是要对联想揭什么密。这倒不是什么故弄玄虚，有些不该说的东西永远也不会说的，最起码的职业道德还是要遵守的。出版社在设计书的封面时，曾经把封面的副标题写为"不为外界所知的联想内幕"。我马上很坚决地要求把"内幕"两字去掉，因为我在序言中说得很清楚，我写书的目的不是揭露什么"内幕"，而是以联想为例，研究中国企业发展战略的。
 当然，为了说明问题，书里确实描述了很多联想案例。有正面的，也有负面的，我把握的原则是一不涉及敏感数字，二不涉及公司政治、党派斗争，三不钻到案例细节里。我反复强调的一点是：写这些案例不是目的，实际上我是对案例后面反映的问题感兴趣。比如，通过参加两个联想研究院成立前的小范围高层会议，亲耳听到柳传志对技术研发问题的看法，来研究分析联想的"贸工技"到底是怎么回事？柳传志对研发到底是什么态度？杨元庆对研发又是怎么想的等等。
 如果非要总结本书想说明什么问题，我想无非是这样几个方面：
1、 联想为什么会走上"贸工技"道路？以及它对联想造成了什么深远影响？
2、 联想到底有没有技术？如果有表现在什么地方？如果没有对联想的危害在哪里？
3、 联想的研发体系到底是怎么形成的？这种体系对联想是福是祸？
4、 如果说联想的发展战略出了问题，那么最关键的问题出在何处？
5、 联想是中国IT界具有标杆性的企业，其他企业应向联想学什么？又从联想失败的教训里吸取什么？
我认为这些问题是以往写联想的文章和书籍中较少涉及的，或者没有写深写透的。而把这些问题研究透，对于整体处于黑暗中摸索前进的中国企业群体肯定是有好处的。如果联想高层能以宽广胸怀看待这些问题，那么对联想的今后发展也是有益的。
本书中提出了许多观点，我认为有些在业界是首次提出并进行深入研讨的。比如这样两个问题：联想到底有没有技术？技术对联想到底意味着什么？前一个问题看似简单，很多人也未必能准确回答，甚至包括很多联想人。通过我在联想负责的集团专利管理工作，可以负责任地告诉大家，联想还是有技术的，但是基本体现在"工程技术"的范畴。在书中对此是这样描述的：
纵观联想1000余项专利中，比较集中且能形成一定势能的倒是围绕"散热与降躁"方面。截止到2001年7月31日，联想在散热方面的发明专利为13项，在此领域算是占有一席之地。台湾富准/鸿淮以71件排首位，鸿海以14件排二位。联想后面还有建淮、仁宝等。值得欣慰的是联想是前十名中唯一的大陆厂商，其他都是台湾厂商。这说明几个问题，一是这方面代表了联想的真实的技术水平，至少可以说在散热领域，联想的技术在某种程度上达到了国际水准。二是联想确实比其他国内厂商在这个技术领域做了一些扎实的工作，其他国内厂商连这个水准都没有达到。事实上，联想的技术水准确实就是在围绕电脑制造的若干领域方面，如散热、降躁等，任何高估或者低估都是不确切的。专利水平反映了整个技术水平，联想在电脑制造领域摸趴滚打10余年，在工程技术方面确实做了一些工作，摸索出了一些经验，凝固下来的形态就是那些专利。其实联想前些年推出的一些电脑新品的理念，也恰恰是这些专利点所在范围。像什么"低躁音"、"绿色"、"环保"，这些东西确实是联想自主知识产权的。但是从整体水平上，联想的技术水平，或者说专利水平还真差得很远。
对于第二个问题，要回答起来就困难得多。实际上在本书的很多章节的文字都在回答这个问题。很多人都说联想没有核心技术，这个说法太笼统，也没有说到问题的本质上。政府对于"核心技术"的说法是特指CPU和OS，这个问题首先要澄清。CPU和OS只是核心技术的一部分，更多的是部件级技术。索尼和三星都不做CPU和OS，可是有谁不认为这两间公司不是技术型企业呢？但是联想不做包括部件在内的核心技术的问题在哪，恐怕是很多人没有看到的。对此书中有这些描述：
还一种观点认为：掌握核心技术不是最重要的，现在这样发展下去挺好。其实持此观点的人的误区在于：掌握核心技术的意义不仅仅是将自己的产业链前伸，降低了成本。其实更重要的是深入了解技术之后，才谈得上技术创新，产品创新。持此观点的人的失误在于：我不掌握，还不能了解吗？错！掌握与不掌握的区别在于是否掌握了Know How，不掌握Know How就永远不能真正了解，而只是知道皮毛，对该技术的理解就永远是含糊的，没把握的，就谈不上深度的产品创新。我们都承认SONY的产品做得好，出来就是精品，并倾向性地将它归功于它的工业设计。但是我们设想如果SONY的数码相机只是外观好看，但用起来很不舒服，拍出的照片质量很差，有谁会认为那是好产品呢？其实恰恰是SONY掌握着数码相机的核心技术--CCD芯片，才能游刃有余地设计出各种类型的数码相机产品，其变化之快和灵活性，是不掌握CCD厂家所无法超越的。
研究三星电子，有一个问题非常关键：到底三星的核心技术给它的发展带来了什么？三星电子在成功掌握存储、非存储芯片技术后，又陆续掌握了TFT-LCD、PDP、有机发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术。这里面可以看到一个规律：这些技术其实从根上都是半导体技术，这些半导体芯片技术其实很大程度上得益于前面对存储芯片技术的深度掌握，再拓展到其他芯片技术应该是容易多了。这点对于技术导向型企业的可持续发展和不断创新有十分重要的意义。
 在这些核心技术的支撑下，三星电子的四大支柱业务--移动（mobile network）、家庭网络（home network）、企业网络（office network）、核心部件开展得蓬蓬勃勃。它自主开发的移动CPU，通信专用芯片、小屏LCD直接支持它的移动通信业务；它的TFT-LCD、PDP、SOC等技术支持着高端电视，数字电视等业务；它的SOC、闪存等技术支持着数码相机、MP3等数码产品；甚至它利用技术组合开发出一款移动电脑，同时具备移动电话和MP3功能；另一款Smartphone（智能手机）融合了PDA功能。我们注意到，当三星掌握了各种相关核心技术以后，不光是有效降低了它的产品成本，使它在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一点似乎更重要，就是在对技术深入掌控之上的深度产品创新。这种创新完全属于一种游刃有余的创新，它是那些不掌握技术的企业所远远达不到的一种境界。
通过这些描述，我想大家对联想不做核心技术的危害才会有深入的认识。说得再明白一点：即便联想把自己定位在产品运作型的企业上，由于不做深入的、带有Know How的技术，那么它的产品创新空间也是非常有限的。如果不洗心革面的话，恐怕永远也做不到索尼和三星的产品所具有的那种特质和境界。
本书更多的笔墨是围绕着联想的战略问题，如果说联想的战略出了问题，那么最本质的问题是什么呢？这些都不得不追究到联想的文化与基因。联想是什么文化，本书有专门章节的详细描述，其实聪明的读者应该从书中许多案例自己总结出来，书里只不过集中归纳了一下。
到底什么是"企业文化"？我认为企业文化不是墙上贴的标语，也不是人们嘴里喊的口号，而是一个企业的所有员工在出手时的那个动作。联想在宣传上一直倡导"平等、信任、欣赏、亲情"。可是在大大小小的会议上，大家看到的只是"长官意志""唯上作风"，职位最高者一说话，大家就鸦雀无声了；虽然称谓是"无总"了，但是"总"的实际内涵并未受到任何影响；在会上说的是一套，想的是一套，做的又是另一套；甚至有互相拆台、派系斗争、互相倾轧等现象。此时一贯倡导"平等、信任、欣赏、亲情"已经荡然无存。
 企业文化的最核心特征其实就是"一把手"特征，联想的文化可以认为就是"柳传志文化"、或者"杨元庆文化"。他们的价值观、性格、工作作风将直接影响着联想的企业文化，并且通过他们的干部筛选准则、工作流程等机制直接传递下去，贯穿整个企业。好在柳、杨从个人品行等方面均是非常优秀的人，所以带出来的联想企业文化整体还是正气的，向上的。但是如果柳、杨有"家长作风"、"重实轻虚"、"重枝轻本"（过于注重细节）等，那整个企业的文化必然会向这些方向倾斜。
 "一把手"文化还会很大程度上影响干部筛选准则。如果一把手喜欢的就是"服从型"的、听话的，而反感具有挑战型的、提意见型的，那选择的干部必然是这个倾向。很不幸，联想的干部确实有这方面的倾向。经常我们看到一些干部明明有自己的想法和主见，却不跟上级说，盲目地顺从上级的意见，甚至振振有词地说：他的意见就是对的，你听着就是了。在这种文化氛围下，怎么能保证永远做正确事，不做错事呢？
 GE在企业文化中特别强调的一个词是：integrity，这是个很严历的词，主要是针对高级干部的。直译意思是：正直、诚实、完整等，其实比较好的翻译应该是中文"心口如一"这个词。它是说作为企业的高级干部，特别是公司的一把手，所想、所说、所做（出手动作）应该是高度的一致，坚决不容许口号是一套，出手是另一套。这是GE贯彻它的企业文化中的精髓，各级干部真正做到了这一点，将肯定会带出正气向上、积极创新、心情舒畅的文化氛围来。
 不知道大家看到GE的这个说法是什么感觉，我的感觉就是两个字"震撼"。我们看到太多的企业里漂亮口号满天飞，而实际做得距离口号基本上是"风马牛不相及"。联想也不例外，称谓倒是"无总"了，可"唯上"现象盛行；说是"以人为本"，可在"大裁员"、"末端淘汰"时毫不留情；号称"高科技的联想"，可从技术发展规划到具体实施均离此目标甚远。这就是我们和国际企业的具体差距。
说到联想的基因，我在书中对它的定义是：
联想的基因是什么？我认为它是一种做贸易的商人基因，或者就是制造业的商人基因。我接触到的联想高层曾经很自豪地称自己为"新时代的商人"。这些高层一般都是出自名牌大学，本科毕业后就到联想工作，在负责具体工作以后，很快就钻到业务里去了。凭他们的聪明才智，很快就悟出了商业经营的道道，还形象地总结出"经营屋顶图"等等，即在产品单价固定后，如何控制各种成本，以获取利润。他们这种从学生迅速脱胎成为商人的本领确实让人佩服。但是往往一种倾向掩盖着另一种倾向，一个人的能力太往商业上倾斜以后，别的能力似乎就会萎缩一些。
再宏观来看，仔细研究联想20年的历史，会发现它似乎始终在拼命的忙碌着。发展的早期阶段，是在为生存而忙碌，为了生存，创业者们可以放下知识分子的身段去倒卖冰鞋、彩电，去站柜台；到了公司成型期，又在为扩大规模、扩展业务而拼命。贯穿在整个过程中的就是一条基本线索，那就是追求经济效益。为了最"短平快"地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性。这也就是联想基因形成的起源。
 认识到联想的文化和基因的本质，就不难理解为什么联想的发展总是那么不尽如人意，那么令人担心。联想所犯的错误出自于错误的战略和决策，但我认为这不单纯是哪个人造成的，而更主要是一个群体形成的一种倾向，这就是文化和基因的厉害之处了。
 《基业常青》以及该作者的新作《从优秀到卓越》（Good To Great）都在阐明一个基本道理：企业要想与众不同，首先要有与众不同的企图心和终极目标。比如"做企业就要盈利"是MBA的"铁律"，可是那些"高瞻远瞩"或"卓越"公司恰恰是没有把盈利作为它的最主要目标，反而做出了超常的业绩。相比来说，联想的决策层与这些企业领导人的思想境界相差太远，且深深地影响着联想的整个群体，这些文化和基因形成的烙印将长久发挥着作用，今后也将难以纠正。我认为：这才是联想进一步发展最大的障碍和瓶颈。这个问题不解决，联想的一切动作（包括并购等）将变得毫无意义。
 这些问题就是本书通篇都在探讨、研究的中心问题，相信真正对企业管理有实践、有心得的人一定会对这些问题感兴趣。我也希望将讨论中国企业的问题不要老"浮"在表面，而是深入下去，研究出中国企业到底应该怎么走、最好带有Know-How性质的结论出来，这样才对指导中国企业将来真正走向世界有指导意义。
作者：李_方